Premios PYME: las cinco historias detrás de los galardones

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La segunda edición de los Premios PYME, la iniciativa organizada por Clarín y Banco Galicia, generó algunos disparadores extra. Algunos de sus participantes, y ganadores, ya se habían presentado el año

anterior y quisieron que se sepa, como haciendo un aporte individual a lo que entienden es un premio para el sector de las pymes en su conjunto. Y prevalecieron, entre quienes ganaron, dos rasgos: uno fue reivindicar su condición de emprendedores, en varios casos con muchas décadas sobre los hombros. Otro rasgo que se escuchó durante la premiación en el auditorio del edificio Galicia Plaza fue el creciente interés de los empresarios por llevar adelante políticas sustentables, no sólo a nivel negocio: dos de las cinco premiadas forman parte del selecto club de menos de 70 empresas argentinas con certificación B, que destaca el cuidado por el entorno social y ambiental.

En la producción que sigue, los cinco protagonistas cuentan sus historias y las de sus empresas: Grupo Advance, Belatrix, Astilleros Regnicoli, Silkey y Porta Hermanos. Una curiosidad: aun teniendo en cuenta que dos de las empresas fueron fundadas en este siglo, entre las cinco suman nada menos que 310 años de trayectoria.

Oro a la ilusión

Gustavo De Freitas cuenta que cuando tenía 19 años se encontraba sin empleo, con la secundaria inconclusa y camino a una paternidad prematura. Desde ese lugar de desventaja fundó su proyecto, Grupo Advance, una empresa de diseño y fabricación de carteles y exhibidores publicitarios (también conocidas como POP, por “point of purchase”) que ganó el premio PYME de Oro durante la segunda edición de los Premios PYME, que otorgan Clarín y Banco Galicia.

A casi 20 años de aquel punto de partida, De Freitas cuenta que hoy Grupo Advance es la única empresa del sector que cuenta con auditorías internacionales. Y asegura que lo consiguió trabajando en busca de las oportunidades y fomentando la inclusión. Hoy Advance suma 150 empleados y una facturación de $150 millones anuales.

Gustavo de Freitas, de Grupo Advance.Fotos Alfredo Martinez

Gustavo de Freitas, de Grupo Advance.Fotos Alfredo Martinez

“Empecé a trabajar a los 16 años, hacía la tarea metalúrgica del POP, pero no diseñaba. En el 2001 me echaron y con la indemnización de $ 10.000 más unos ahorros, compré los materiales, junté a dos personas más que conocía y en el 2003 empecé. El país se empezaba a levantar y a tener un crecimiento. Todo iba para atrás y yo empezaba, pero no quedaba otra”, recuerda. “Tenía entre 23 y 24 años, cuando iba a buscar trabajo no calificaba para ninguno. Y tenía que mantener a mis hijos. No quedaba otra cosa que hacer lo que sabía hacer. Antes de que me echaran yo manejaba personal, de 20 a 30 personas. Cuando iba a una empresa no me creían que yo manejaba todas las máquinas, siempre preferían tomar a alguien con más experiencia, que a mí.”

–Pero venías de una familia empresaria, ¿no?

-Tenía el know how pero no la parte productiva y administrativa. Papá fue empresario pero en una metalúrgica, yo no manejaba cotizaciones, números, nada. Era empezar de cero y ver cómo hacer.

Una de las características de Advance, dentro de su rubro, es que integra la producción y el diseño de sus propias góndolas. “Al principio mandábamos a diseñar afuera y a medida que fuimos creciendo, se fue formando un equipo. Primero fue un diseñador, luego dos, que resultaron ser muy exitosos, ganamos premios. Saber elegir bien a las personas también es parte del trabajo.”

–Y fueron sumando clientes.

–Sabíamos que teníamos que crecer y siempre apostando a más. Había que retroalimentarse con los éxitos y nos preguntamos: ¿Qué son los éxitos? Creo que son que el cliente vaya confiando en vos, que te valore. Cuando alguien te valora, le ponés más pasión a lo que estás haciendo, a todos nos pasa. No hay que olvidarse de quién es uno. Yo, por ejemplo, no me olvido nunca de quiénes me dieron las primeras oportunidades ni los primeros clientes, como Kraft Food (por entonces era Mondelez) o Unionbat, pero también hubo empresas pymes qué confiaron en mí.

–¿Cómo llegaron a esas empresas?

–Algo habrán visto... Siempre demostré que teníamos compromiso y fui bien agradecido. Además, desde el principio tuvimos un ADN social. Por otro lado, tratamos de demostrar que podíamos ser muy eficientes y hay que agradecer también a los empleados, porque cuando se genera el buen ambiente todo rinde más.

Una característica que destacaron los jurados cuando otorgaron el premio ORO a Advance fue su política de inclusión, que la llevó a través de los años a contratar no sólo gente en situación de vulnerabilidad social, sino también ex presos. “Desde un principio lo teníamos en mente, pero no podíamos ir a buscar gente en el medio de una villa. Por eso es importante la unión entre lo público y lo privado. En el municipio de San Martín tienen su banco de empleo y saben dónde vive la gente, entonces nosotros nos contactamos con ellos. No vamos a buscar presos a la cárcel, vamos a la Secretaría de Trabajo y ellos nos mandan estas personas”, cuenta De Freitas. “Además, siempre trabajamos en lo social generando oportunidades: la mayoría de nuestros jefes no tienen carreras terciarias y en otras empresas no sé si les hubieran dado esa oportunidad. Nosotros sí, porque nos basamos mucho en la experiencia y en la actitud.

–También contratan ex presos.

–También tiene que ver con la inclusión. Desde el principio a nosotros no nos importó, a la hora de contratar, de dónde venían las personas, si vivían en una villa de emergencia o si eran ex presidiarios. ¿Cuál es el problema si habías estado preso y querés trabajar? Es una especie de discriminación ver de dónde viene alguien o qué hizo antes. Nosotros queríamos tener un modo de contratación abierta, que pueda entrar cualquier persona sin poner una barrera. Ya teníamos ex presos trabajando pero, a partir de este proyecto con la Secretaría de Trabajo de San Martín, lo que hicimos fue institucionalizarlo. Les dimos una oportunidad, la tomaron y siguen trabajando. Esto es poder hacer un puente entre lo público y lo privado, porque ahora vieron que a través de la Secretaría pueden tener un trabajo con todos los beneficios, una obra social y llevar plata a su casa. Hoy tenemos 5% de nuestra planta con este programa.

–¿Y el ambiente de trabajo?

–Que esa persona crezca es como el dicho: “Sube el agua, sube el corcho”. Hay que entregar un buen diseño en tiempo y forma, con convicción y no como un aspecto de negocio. Para mí es natural que si alguien tiene un problema familiar o se le cayó el techo, haya que solucionarlo. Lo veo como algo normal, quiero que sepan que cuentan conmigo, que ésta tiene que ser su casa, su contención. Hay mucha gente que termina pasando muchísimas más horas acá que en su casa y tienen que saber que es un ámbito de contención; lo demás fluye solo.

–No es lo que más se ve.

–Creo que sólo lo pueden hacer quienes estén convencidos de que puede haber más inclusión y que les guste que una persona progrese dentro de una empresa. No hay muchos, es verdad. Tengamos en cuenta que 50% de los empleados de las empresas está en negro. Pero al otro 50% que tenemos a la gente en blanco, nos gusta que la gente progrese.

Software mendocino

Belatrix es una empresa mendocina que fundó Luis Robbio en 2002 junto a sus dos hijos, Alejandro y Federico, que tienen formaciones muy diferentes pero que resultaron ser complementarias. Federico es ingeniero industrial y tiene un Máster en Finanzas, mientras que Alejandro es psicólogo e ingeniero de Software.

Luis Robbio, de Belatrix.Fotos Alfredo Martinez

Luis Robbio, de Belatrix.Fotos Alfredo Martinez

Pero fue Alejandro el que tuvo la visión inicial, cuando se fue a vivir a Estados Unidos, y comenzó a trabajar en Utah. Allí convenció a su jefe de que en la Argentina había muy buenos ingenieros y que se podía hacer buenos negocios. A más de 15 años de su fundación, la compañía cuenta con dos sedes en Mendoza, una en Buenos Aires, otra en Lima, otra en Bogotá y dos en Estados Unidos: en Redwood City, más conocido como Silicon Valley, y en Nueva York.

Para Robbio padre, “este premio es un cariño al alma, porque uno la pelea desde siempre”. Fundador y CEO de Belatrix, describe a su empresa como un Ave Fénix: en los años ’90, Robbio manejaba una empresa dedicada a sistemas de automatización de control, que quebró. Eso los obligó a comenzar de nuevo. “Alejandro estaba trabajando en Estados Unidos, Federico estaba en el Grupo Techint y yo tenía una empresa en Mendoza, quebrada por la crisis de 2001. Nos concentramos en el mercado de Estados Unidos y Europa. Luego abrimos oficinas también en Buenos Aires, Colombia y Perú, pero nos especializamos en tener clientes a muchos kilómetros de distancia. Nacimos de una crisis, con una cuenta bancaria negativa y pudimos crecer. Hoy tenemos 670 empleados sin haber necesitado inversores externos”, explica.

Otra característica, dice Robbio, es que comenzaron las dos generaciones de la familia desde el mismo punto de partida. “A Belatrix la fundamos entre los tres, mis hijos Alejandro y Federico, y yo. Cada uno tenía algo diferente y cuando vimos la oportunidad, decidimos hacer algo juntos. Federico es Ingeniero Industrial, y tiene un Máster en Finanzas, y Alejandro es Psicólogo e Ingeniero de Software”, cuenta.

En la actualidad, la empresa cuenta con dos unidades de negocios: la de Desarrollo de Software a medida, que se basa en la creación, desarrollo y manejo de equipos para terceros, y la de Innovación de Software, que incluye investigación y desarrollo, consultoría y transformación digital. Dentro de sus clientes se pueden contar empresas como Fortune, AOL o Disney.

Si bien hoy tienen una facturación anual de $40 millones, las metas de crecimiento siguen vigentes como desde el comienzo. “Estuvimos haciendo planes de expansión que venimos cumpliendo, porque estamos creciendo entre un 20 y un 30% por año. Tenemos el sueño de llegar al 2020 con 1.100 a 1.200 personas en nuestro equipo”, comenta Robbio.

La empresa se destaca por tratar de implementar, de manera constante, nuevas metodologías de trabajo y herramientas tecnológicas. Para ello, utiliza inteligencia artificial, robótica, big-data, biotecnología, automatización. De esa manera, incorporando nuevas tecnologías, transforma su modelo de negocio.

“Para poder realizar estos cambios, Belatrix fortalece la cultura corporativa basada en valores y la extiende a sus sedes en otros países, haciendo prevalecer el buen clima laboral y la jerarquía plana en la organización para favorecer estos cambios. Pero el mayor foco está en el cliente, ya que lo que se busca es ser el socio del cliente”, describen desde el brief con el que participaron de la premiación.

Para lograr este crecimiento sostenido, estuvieron llevando a cabo procesos de digitalización, tanto internos como externos, que abarcaron todas las áreas de la empresa. En el área de recursos humanos crearon un sistema con el que se puede gestionar el potencial, la carrera profesional y las necesidades de cada persona y sus puestos. También aplicaron cursos internos de e-learning, que tuvieron una duración de más de 100 horas por empleado por año para poder ampliar y mejorar el acceso a la capacitación. En cuanto a las comunicaciones entre los clientes, se manejaron por GTM, Google Drive, Trello y Skype.

Durante más de 15 años, Belatrix debió competir contra empresas de países con una desarrollada industria del software, como India. “No tenemos que salir a competir solamente por precio, sino por calidad”, dice Robbio.

Un siglo y 10.000 barcos

Jorge y Horacio Regnicoli bromean y dicen que son mellizos, porque su parentesco va más allá de ser primos. Ambos ya pasan los 80 años y llevan más de 50 unidos en la conducción de Astilleros Regnicoli. Son la segunda generación: ya dieron paso a la la tercera generación y sueñan con la cuarta. Astilleros Regnicoli fueron los ganadores en la categoría PYME Familiar.

Jorge Regnicoli. Foto: Luciano Thieberger.

Jorge Regnicoli. Foto: Luciano Thieberger.

La empresa comenzó hace 94 años en San Fernando, sobre el Río Luján: con el aporte de capital de su padre, los hermanos Higinio (Gino) y Emilio Regnicoli instalaron un astillero de embarcaciones de madera para el traslado de mercadería de las quintas del Delta del Río Paraná. Emilio era diseñador y Gino era el corredor (ganador de varias regatas internacionales) y experto en hacer rendir los motores. Sus hijos, los primos Jorge y Horacio, se incorporaron a la conducción en los años ’60 y tomaron las riendas en 1970.

Tras un incendio, en 1979, construyeron la actual planta en la margen de enfrente del Luján: a pocos años de su primer siglo, Regnicoli lleva construidas más de 10.000 embarcaciones y está incursionando además en la producción de piezas para la generación eólica. También han hecho piezas en composite para Shell y estaciones de bombeo para Aysa. En lo comercial, llevan cuatro décadas como representantes exclusivos de los motores acuáticos Suzuki y Yanmar.

Hubo dos fundaciones de Regnicoli: en 1924, sobre la margen izquierda del Río Luján, en San Fernando. Y en 1979, luego del incendio que destruyó la planta, construyeron el actual astillero, sobre la margen derecha del Luján.

Las 10.000 embarcaciones –cuentan los primos a Revista Pymes– fueron con diseño y tecnología propios. Primero utilizando la madera como material elemental y luego en PRFV (Plástico Reforzado con Fibra de Vidrio).

Hoy ya no se usa la madera, por un tema de costos y porque no hay personal que sepa cómo trabajarla. “Ahora los costos son muy diferentes y disponemos de otra tecnología para poder realizar las embarcaciones, como es PRFV.” Jorge relata que, al principio, no estaban muy convencidos de que el plástico pueda dar el mismo resultado, pero que la Argentina fue uno de los cinco primeros países del mundo en producir embarcaciones de otro material que no fuera madera.

“La tecnología que utilizamos fue desarrollada afuera, en los tiempos de la guerra, para tratar de obtener un material que fuera resistente y liviano. Se tomó de una fábrica de aviones y trajeron el material desde Inglaterra. Junto con los aviones, se les ocurrió fabricar automóviles en fibra de vidrio y embarcaciones. En 1953, a mi padre y a mi tío le enviaron una de esas embarcaciones para que le hicieran una reparación y ahí se les ocurrió empezar a fabricar con este material. Hoy tenemos sólo un carpintero que tiene 95 años y sigue haciendo alguna embarcación de vez en cuando”, cuenta Jorge.

Las embarcaciones Regnicoli tuvieron múltiples usos, desde turismo hasta sanidad. También exportaron a países de la región, además de clientes de Holanda, Estados Unidos, Suecia y Noruega. Y con el afán de poder profesionalizarse y encontrar mano de obra especializada realizaron convenios con la Universidad de Quilmes y la Universidad Tecnológica Nacional (UTN), ofreciendo pasantías y capacitando a los técnicos.

“Hoy es prácticamente imposible, porque ya no se consiguen carpinteros que sepan trabajar y porque la fibra de vidrio tiene muchas ventajas. Es más liviana, más fácil de trabajar y más económica. También hay que tener en cuenta que los barcos de madera necesitan mucho mantenimiento y eso resulta ser muy caro. Así que los pocos que los tienen, que los siguen restaurando, tienen que gastar muchísimo dinero para mantenerlos, lo que no sucede con la fibra de vidrio”, dice Jorge.

Con la tercera generación llegó la producción de partes para energía eólica y también contenedores para Aysa: cuatro hijos de los dos primos ya encabezan el proyecto. “Hace tiempo que nos entusiasma el futuro de la energía eólica”, dice Horacio. La empresa adhirió al programa Prodepro para sumarse como proveedora de piezas.

Inventar un mercado

Mauricio Wachs es el creador de Silkey, un laboratorio de cosmética capilar que pese a ser líder en el mercado local, por primera vez obtuvo un galardón, el Premio PYME Innovadora 2018. “A fines de los años ’60 el comercio de la cosmética recién se estaba desarrollando y a mí me interesaba poder hacer algo con esto. Traté de hacer una empresa innovadora pero de manera integral, que pueda competir con las grandes compañías del mundo”, describe.

Mauricio Wachs, creador de Silkey cosmética Foto: Luciano Thieberger.

Mauricio Wachs, creador de Silkey cosmética Foto: Luciano Thieberger.

Wachs empezó con tres tambores de 200 litros para hacer champú y espray para el pelo que luego él mismo vendía. Hoy, la empresa tiene una planta de 16.800 metros cuadrados, cuenta con 280 empleados, 30 líneas de productos en el mercado, dos unidades de negocios, un instituto de formación para profesionales, un showroom en etapa experimental y distribuidoras en Córdoba y Rosario. Factura $300 millones al año.

“Hoy, la coloración para Silkey constituye el 70% de sus ventas globales. Tenemos dos líneas específicas, una dedicada al área comercial y otra a los profesionales, que es la que inició todo, porque en el mundo de la cosmética todo nace en los salones de belleza”, cuenta.

Wachs enfatiza que una empresa de cosméticos no puede vivir sólo de la coloración, aunque cuenta que los primeros 25 años de Silkey fueron dedicados al comercio en el salón de peinado. Recién en 1991 nace la primera coloración para venta masiva, pero comenzó a dar resultados diez años más tarde.

“Recién en el 2002 pudimos hacer nuestra gran transformación, porque las décadas las fuimos llevando con esfuerzo. En épocas de inflación éramos muy pequeños pero visualizamos un cambio de gestión: más que dedicarnos a salir con nuevos productos, fuimos a desarrollar intensamente el área fabril; compramos un edificio sobre la calle Bilbao, incorporamos máquinas, aunque no las pusimos a funcionar en ese momento; fuimos armando de a poco el desarrollo comercial”, explica. La expansión comenzó a plasmarse tras la crisis de la convertibilidad. “Toda la vida de la empresa, salvo los últimos años, fue estar al borde del abismo. En épocas de plata dulce o de inflación del 30%, nunca pusimos un peso en un plazo fijo. La vida de esta marca se hizo con inversiones”, agrega.

“Estos últimos meses tuvimos que acomodar nuestra estructura, fueron meses muy difíciles, tuvimos que reducir personal en 2016. De 300 personas en 2015 hoy tenemos 280, pero estamos confiados. Si en casi 50 años pudimos salir adelante, seguramente ahora también. En plena época de los militares yo compré la planta de 16.000 metros cuadrados, en el 1 a 1 seguimos comprando. En el 2001 invertimos porque pensamos que las crisis no pueden durar y hay que estar atentos para ver en qué momento surgen las alternativas.” Parte del crecimiento de la marca se debe a la publicidad y a la inversión en figuras conocidas. Además organizan dos encuentros anuales, el Silkey Hair Fashion, Moda & Coiffure y el Festival Baires, del que participan peinadores internacionales y figuras del espectáculo.

Elizabeth Yelin, directora creativa, comenta que se están preparando para tener una presencia más fuerte en redes sociales y en el comercio on line. “Silkey tiene una raíz de tango, muy arraigada. Es una empresa muy tradicional. Primero percibimos que teníamos que estar en la Web, ahora comenzamos a comunicar las líneas de productos por medio de redes”.

En cuanto al premio, Wachs plantea que para él la innovación no se limita a crear nuevos productos. “Reinventarse, invertir sobre lo ya invertido, también es innovación. Lo mismo ocurre cuando se aceptan zonas de peligro: atravesamos la inflación de los años ’70, la híper de fines de los ’80, la recesión del 2000. Innovar también es actuar con inteligencia y estar con la cabeza arriba, más allá de las contingencias. Nos preocupamos de generar una mística, porque los empresarios tenemos que jugar un rol valioso en la sociedad. Para construir, hay que dar”, afirma Wachs.

Cinco generaciones

"El premio a la trayectoria es más que nada un reconocimiento a la familia, es un mimo que nos hacen, muy lindo. Son esos reconocimientos que uno no los busca y llegan porque alguien miró nuestro recorrido, nuestra empresa, y pensó que nos merecemos un reconocimiento. Y eso es un honor para nosotros, en un país en donde la palabra empresario no es la mejor vista”, dice José Porta, integrante de la quinta generación de Porta Hermanos y ganador del reconocimiento PYME a la Trayectoria 2018.

Porta Hermanos se fundó como una fábrica de licores y de a poco se le fueron agregando productos. Primero vino la elaboración de vinagres y acetos balsámicos, así como la construcción de una planta de etanol, y la provisión de soluciones de ingeniería para otras empresas. Más tarde, incursionaron con el fernet y el alcohol en gel. Sus marcas emblemáticas son el Fernet 1882, el Bioalcohol, y los acetos y vinagres Casalta. Tiene una planta de 30.000 metros cuadrados y 600 empleados.

José Porta.

José Porta.

“Creo que la clave está en tener la pasión por lo que uno hace, para nosotros la fábrica y la familia siempre fueron unidas, nunca lo vivimos como algo separado”, dice Porta. “Nosotros siempre pensamos en crecer y en ese sentido fuimos incursionando en nuevas categorías de productos. Por ahí, en algunos momentos se siente que la empresa es chica para ser grande, y que es grande para ser chica. Pero son sólo momentos. La historia de una empresa es la historia de una persona con éxitos y fracasos, pero siempre se puede”, explica.

Entre los nuevos desafíos, Porta Hermanos obtuvo en 2014 la certificación como empresa B. El Sistema B plantea un compromiso por escrito de la empresa, que debe figurar en sus estatutos y la certificación es renovada cada dos años. El sistema promueve la transición hacia economías sustentables: nació en Estados Unidos (Bcorporation) y se extendió a la región. Según el propio Porta, en la Argentina apenas 65 empresas califican como Empresa B. La certificación es emitida por la ONG BLab.

Porta asegura que certificar como empresa B no es un proceso fácil. La empresa está regida por una evaluación y se tiene que recertificar. Es decir, cada vez debe presentar estándares más altos de eficiencia.

Para poder ser una empresa B, Porta tuvo que implementar el uso de un estatuto social, reglamentar códigos de conducta, implementar un programa de voluntariado y realizar un plan de desarrollo de proveedores. Además, tuvo que demostrar que su planta es 100% sustentable, donde se aprovecha la materia prima de manera integral.

“Nuestro nuevo desafío es crecer en la parte tecnológica, como por ejemplo con los MiniDest”, amplía. El Minidest de Porta Hermanos es una destilería modular a escala de campo de productor, automática y de operación remota. Sirve para producir etanol a partir de la fermentación de sorgo. “Nos pusimos como objetivo seguir con consumo masivo, pero haciendo un gran esfuerzo por crecer en la parte de tecnología”, explica.

–El premio reconoce la trayectoria emprendedora.

–Parece ser que el emprendedor es bueno y el empresario es malo y nosotros nos definimos como emprendedores y empresarios. Yo tengo 60 años y tengo ganas de seguir haciendo cosas, nuevos desafíos. Como familia hablamos mucho de lo que significa ser empresario y si no tenés la pasión por la empresa, por entender lo que es la figura del empresario, es muy difícil tener los beneficios del dueño, y los beneficios del empleado. Ser empresario es muy complejo y si no tenés la pasión, no podés.

–¿Tuvieron fracasos?

–Los fracasos son parte de los aprendizajes. Si no fuera por los fracasos, quizá no hubiéramos tenido los éxitos que también tuvimos. No somos una empresa de grandes éxitos, sino de mucho trabajo y pequeños éxitos. Siempre estuvimos creciendo, transformándonos, madurando. No hubo un momento en particular sino que es el conjunto de todo el trabajo que fuimos realizando.

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